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1****z  IP属地:漳州
股权设计
2022-12-13 13:54

如何设计企业员工薪酬体系方案

杭从武  IP属地:重庆2022-12-13 14:54
在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突.因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值.为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和公司的收益联系起来,并承担一定风险.

缩小同级差距 拉大异级差距
一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组.这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好.
该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高.

对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母公司与子公司的关系.一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系.实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能"按比例"享受待遇;经营者与员工的关系.加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系.对成长业务的激励力度应比较强.

搭配平衡
从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励.中小型(尤其是民营企业)则不受此限制.
从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励.而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式.
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业.

支付方式的多样化
越来越多的公司正在改变其切**的手法,即全面薪酬支付方式.例如:将薪金与绩效挂钩.许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩.更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降.

不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视.福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐.
实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式.出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元.在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整.

企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导.薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论.

问: 股权**优缺点?

答:八戒财税专业顾问为你解答:股权**通常是为长期(至少在一年以上)持有一个公司的**或长期的**一个公司。优点:股权**的利润空间相当广阔,一是企业的分红,二是一旦企业上市则会有更为丰厚的回报。同时还可享受企业的配股、送股等等一系列优惠措施。缺点:股权**周期比较长,长则3-5年,回报周期非常长,如果碰上公司经营状况不好,也很难及时变现,需承担一定的风险。

问: 签订股份分配协议需要注意什么?

答:1.股东的出资的比例与股权的分配。合伙开公司,需要明确各自的出资比例,股权分配对合伙人有直接的收益关系。2.分工明确以及盈亏承担。明确各自的工作内容,盈亏承担要讲清楚,亏了要如何承担,盈利了要如何分红3.股权转让以及加入的相关协议。合伙人在公司成立早期选择退出,可能会影响公司的发展。4.规定股东之间的财产分配,特别是一些知识技术,需要事先做一个协议规定。前期把股份分配协议完善制作好,能减少许多问题以及麻烦,对公司后续发展有益。如果您还有任何关于财税方面的疑问,请致电八戒财税:400-023-3766专属顾问全程为您解答疑问。

问: 我有一个公司,不清楚公司股权如何进行分配?

答:股权分配有三种情况:1.平均分配:好处是有福大家一起享,有问题大家一起解决,但是这样的做法,在现实生活是很难生存下来的,有的时候,大家的意见并不是统一的,那这样会降低效率。2.其中一个人占股80%-90%:拥有绝对的话语权,好处是效率高,但是如果掌握话语权,很容易刚愎自用,难听进去别人的意见,创业风险高而且无法集思广益,企业很难做大。3.创业老大也就是核心人物占大股份:其中老大也需要做事情,比如说,创业人数是5个人以下的,那老大要占股51%以上,如果创业合伙人数在5人以上的,那老大可以占股不超过51%。如果您还有任何关于财税方面的疑问,请致电八戒财税:400-023-3766专属顾问全程为您解答疑问。

问: 薪酬设计的步骤

答:薪酬设计步骤职位分析职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书.职位评价职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础.它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据.薪资调查薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源.薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等.薪资定位薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平.在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略.薪酬结构设计薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效.在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资.也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础.确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估.每一种评估都需要一套程序和办法.实施和修正薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算.为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算.因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况.人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法.不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度.同一个级别,薪资的范围大概都差不多.宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把"级"的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别.具体而言,工资系统设计可采用如下方法:采用级别工资制.工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计.比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资.